该公司把工作重点定位在经销兄弟钢厂的钢材产品上。凭着一股子钻劲和韧劲，该公司不仅争取到许多规模较大的城市钢厂在浙江省的总代理资格，还与多家钢厂建立了供销合作关系，经销品种涵盖带肋钢筋、圆钢、带钢、中板、热轧卷板、薄板、线材、锭坯及化工产品等，在着力扩大市场影响力的同时，为进一步盘活集团公司沉淀资金、创造经济效益做出了积极贡献。经杭钢同意，杭钢国贸决定把位于浙江省杭州市东新路的原小轧分厂改造为钢材市场。面对厂房改建、少、市场机制亟待建立等一个个棘手难题，该公司果敢决断、精心部署，各部门齐心协力，硬是在几个月内把荒芜的厂房和工地迅速改造成具备经营条件的钢材现货市场。

当年5月，经浙江省工商行政局批准，该公司拿到浙江新世纪金属材料现货市场营业执照。初，钢材现货市场虽然只有10多家商户，但该公司并不气馁，依托杭钢品牌的良好口碑，利用市场便利的交通位置、丰富的资源、良好的仓储条件等优势，出击，吸引客户入驻。市场顶峰时，入驻商户多达380余户，一度成为浙江的金属材料交易市场，不仅每年能可观的租金收入，还为小轧分厂人员分流安置做出了重要贡献。杭钢按照做强做实商贸板块的总体要求，对杭钢工贸总公司和杭钢国贸进行整合，成立了浙江杭钢商贸集团，在整体上坚持“统筹、整合、”的工作思路，确立了“统一策划、统一经营、统一调源、统一筹措资金”的基本准则，着力推动各项工作。当年，该公司实现销售收入60.5亿元、内部利润6181万元，超额完成年度经营任务。

 

经过几年的积累和沉淀，该公司先后与国内诸多大中型钢企建立起良好的业务关系，企业规模越做越大。该公司各业务部门遵循“拓展规模、注重效益、把握机遇、勇于创新”的经营方针，不断扩大规模，实现了以杭钢产品经销为主向多钢厂多品种经销的转变，成为国内众多大中型钢厂的重点用户，在业内树立起较高的品牌信誉度。当年，该公司实现销售收入87.3亿元，利润超过1亿元，多个业务部门取得年经销钢材10万吨以上的成绩，公司发展驶入了快车道。国内钢材市场经历了当时严厉的“寒冬”，全年钢价单边下跌，多数钢材品种价格不断创下历史新低。该公司部分钢材品种面临资源渠道需重新嫁接的问题。面对极其严峻的市场形势，该公司着力在提振信心、转变观念、强化服务上下功夫，将服务理念融入到资源采购、市场销售、客户、业务拓展的全中，逐渐形成“以贸易合作为主，金融链服务为辅，物流配套集成”的综合型经营。当年，该公司实现销售收入136亿元、报表利润1.47亿元，再创历史新高。随着供给侧结构性改革逐步推进，该公司进一步推进经营理念和经营创新，改变“坐商”（在固定营业的商人）、囤货待涨后销售等经营，以资金配置、区域配置、信息配置、资源配置为抓手，以盘活存量、创造变量、实现增量为总体目标，进一步做实做强现货经营平台。

　　该公司将学习宝武内部企业的对标和，对标找差水平；继续寻找与自身相近的对标单位，学习同行，力求在同类业务关键绩效类指标、效率类指标、资源配置类指标等方面取得突破性。　　重型机械有限责任公司下属轧辊公司“85后”职工朱彦峰便是通过此次改革走上了新的岗位。过去，朱彦峰在产品研发与控制中心从事C级（正科级）岗位工作，后选拔担任了轧辊公司副经理。来到新岗位后，朱彦峰仍然时刻紧绷着神经，担任副经理一职并非意味着坐稳了“铁交椅”，因为该公司要求每年中层以上干部还要和单位签订契约化承包责任书。

　该公司先后成立了风险部和经营风险防控小组，严控合同制订及执行、资金、仓库等环节，确保日常购销、赊销、外委仓储等业务规范操作；同时针对内部中存在的问题，围绕业务经营流程，进一步明确岗位责任与分工，部门内部人员权、责、利划分，实现资金流、物流、商流“三流分离”，推进内部管控工作逐步进入规范化、精细化阶段。人是企业中活跃的因素，如限度地激发员工潜能，是企业生存和发展的关键。与工序环环相扣的钢铁业不同，贸易企业更需要“尖兵”作战，需要善于开拓进取的“能人”。为此，该公司实行“绩效优先、兼顾公平”的考核分配制度，奖惩分明，上不封顶，干得好的员工年收入能超过总经理一大截，干得差的年终奖归零。为进一步激发人员担当作为的积极性，该公司着重对部门经理层实行“正负激励”机制，对造成经营亏损的部门经理实行“一减二降三免职”考核。自2015年以来，已有多名部门经理变动过职位甚至被免职。